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诗六首
时间:2017-11-20 15:18:42  作者:  来源:吕梁新闻网 

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原标题:通威的“王阳明心学”实践

  从本质上说,经营企业其实就是经营人,经营企业就是经营人的精神。

“看不见的”决定了“看得见的”成败

通威是一家用思想、用“心”来经营的企业,其董事局主席刘汉元的经营思想让企业高速稳健发展了35年,从未出现过大的波折。这种高速发展且“无故事”的状态,正是所有企业经营者的梦想。2016年通威集团营业收入超过560亿元,位居中国民营企业500强前列;2017年上半年,上市公司通威股份(600438)盈利7.92亿元,同比增长57.83%。值得强调的是,这一业绩是在整个中国经济进入“新常态”、宏观增速下台阶,大量企业特别是民营经营困难的背景下实现的。

通威逆势上扬的经营业绩,是怎么做到的?

原因很多,其中一个原因,是人。

太多企业的成功,往往源于在行业增长态势中,依靠品牌影响力和深度服务赢得市场,而通威与众不同,它还要加上“思想”和“用心”。行业态势、品牌和服务,刘汉元认为都是企业的外部性,是一种“看得见的企业”,还有完全内部性的“看不见的企业”极其重要,那是经营思想和人的“用心”,它与每一个员工的观念、内心高度相关。换言之,通威将人的主观能动作用,看得极为重要。通威成功经营的35年,就是用思想和用心来经营企业的35年。

从本质上说,经营企业其实就是经营人,经营企业就是经营人的精神。制度只能约束人外在的行为,文化才能真正影响人的内心,因此优秀的企业文化就是一种“心学”,可谓“企业心学”。这是北京大学出版社2017年下半年出版的以通威集团为案例,研究企业深层次运营逻辑的《创变者逻辑》一书(作者白勇)提出的全新概念。这种源于“内心”的“看不见的企业”,决定了“看得见的企业”的成败。

员工思维模式:“愿不愿做”的问题

任何企业都在长期不懈地追求提高效率、降低成本,这需要每一位员工在主观意识上积极地发挥其能动性,保持高昂的激情。员工一时的激情可以用领导的激情来调动,但如果要长期保持激情,员工内心深处的种种人性欲望,就是回避不了的。人才是企业最本质的因素,人心向背决定一切。这是任何由人所组成的组织固有的一种内部性。

中欧国际工商学院人力资源管理教授杨国安,被美国商业杂志评为“全球高层主管培训大师”之一,多位国内一流企业家对其十分推崇。杨国安认为,企业持续成功的方程式可以表达为:

“成功=战略×组织能力”。

其中“组织能力=员工能力+员工治理方式+员工思维模式”。员工能力指员工的知识、技能、业务能力等,即“会不会做”的问题;员工治理方式为责权、流程、系统、管理等,即“容不容许做”的问题。最重要的一方面,是员工的思维模式,他“愿不愿意做”?如果内心不愿意,就算员工在那个岗位上,他有能力做,治理方式也很好,但他不会尽心尽力,他一定不会拿出一个好结果。

如果员工非常乐意,即使能力差、治理方式差,他也会努力提升改善,此时如果能力强,治理方式也好,企业必然出类拔萃。这充分说明员工的内心决定了企业的优劣。因此管理的本质,是尊重和遵循人性,甚至是满足人性。

员工思维模式,由员工的欲望、价值观、思维意识、情感关系、人生追求等复杂的人性需求构成,它像空气一样无形,看不见摸不着,却在企业里无时不刻都存在着,深刻影响着日常的运营,就像人的观念和性格,这些东西也构成了企业的观念和性格,它就是企业组织最重要的直接组成部分。企业与客户之间的持久合作,最终起决定性作用的,往往也是企业的观念和性格,也就是企业文化。

甚至我们可以这样总结,任何企业都可以分为“看得见的企业”和“看不见的企业”两部分,显性的看得见摸得着的企业实体、产品、人以及业务组成了“看得见的企业”;以隐性的企业文化为核心的理念文化、人心氛围等企业内在的部分,构成了“看不见的企业”。任何企业都是这一隐一显两部分组成,任何企业都是这一隐一显两种状态相互作用的循环发展链。企业最好的状态,是二者像拧绳子一样紧紧地相互缠绕、支撑,拧成一股绳,才能彼此借力,让整体变得更结实。

显然,员工内心意愿,就是企业内部那个“看不见的企业”最重要的组成部分。

那么,怎样才能让员工的意愿,让员工“愿不愿做”的问题,与企业的意志完全一致?“效率分享制度”从根本上解决问题

十一届全国政协常委、通威集团董事局主席刘汉元,对人性有深刻的洞察。他领导的通威集团和通威股份采取了一个很好的解决方案,用“效率分享计划”,让每个人都参与算账分钱,满足人性的利益需求,从而让员工“愿意做”,最大发挥其主观能动性。刘汉元在通威内部讲话中说——

为了实现提高效率,我们实施了效率分享计划,提出了一个相当高的“效率分享比例”,即每个人都参与算账分钱。其中心内容就是公司员工和公司、组织共同分享管理和发展成果的一种激励分配机制。每个员工把自己的努力和自己的企业联系在一起,企业把员工的成长与发展以及成就与成果的分享,用一种体系和机制来保证。

我们提出的思路是,所有公司的岗位,你的人均效率、单位能源和资本的投入、创造的价值算完之后,效率提高部分的绝对值,给我们所有的员工分享三分之一,个别高的可以到40%管理团队可分享效率提高部分的30%至40%。应该让我们的员工知道,参与了什么事情,应该做什么事情和改善什么事情。从这方面来讲,公司不断进行优化,个人的价值不断得到体现和提升。你在岗位上的工作比行业平均水平提高了多少效率?你的部门比行业平均水平提高了多少效率?同样的投入你比行业平均多产出多少?算出来之后,你可以在超出部分中分享你该获得的比例,利润你拿走,其余是企业积累的。

这样每个员工都心气平顺,完全发自内心地投入到这种效率的提高和分享的过程当中。大家可以坦然地理所当然地最终分享到成果。我们认为,这对企业产生了很大的作用。如果真正做到这一点,企业在行业里就会不断领先,不断地走在前沿,不断地优于平均利润水平,无论是国际还是国内,是贸易还是销售,都有你的比较优势。

这一点,对企业非常有利。所以,执行力有没有,效率高低如何,你能不能领先,领先的水平怎么样,我们认为是企业在竞争中生存的前提和关键。

显然这是一种“蛋糕越分越大,越不分越小”的做法,这一制度让企业每一个员工除了工资收入之外,还同企业一起分享超出行业平均效率那部分利润,让员工有更可观的收入,实现“员工其实是在这个平台上为自己干”,企业中“看不见”的内部性,此时将对发展产生巨大的促进作用。

这时企业目标与个人目标完全一致,每一个员工都成了他所在岗位的“老板”,将全身心致力于自己的工作。这时,已经不是刘汉元和少数高管在经营通威,而是不同岗位上的每一个员工都在用思想和用心,经营着自己的岗位,经营着整个通威。返回搜狐,查看更多

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